Tajemnice rodziny Blikle: od szwajcarskiego farbiarza do wizytówki Warszawy

Cezary Łazarkiewicz: Jest pan profesorem matematyki, osobą odnoszącą naukowe sukcesy. I nagle rzuca pan to wszystko i zostaje cukiernikiem. Dlaczego?

Profesor Andrzej Jacek Blikle: Jeszcze przed 1989 rokiem wyznawałem zasadę Jacka Fedorowicza, który mówił, że tak organizuje swoje życie, by w promieniu pięciu metrów wokół niego nie było komunizmu. Też się tak starałem. A będąc naukowcem, miałem na to dużą szansę. Zwłaszcza że reprezentowałem dziedziny niezwiązane z ideologią, chociaż informatyka była wtedy uznawana za naukę niebezpieczną, umożliwia bowiem gromadzenie i przetwarzanie informacji. Władza wiedziała, że to może być użyte przeciwko niej, więc nawet nie pozwoliła założyć informatykom stowarzyszenia. Ale i prace naukowe z dziedziny matematyczno-informatycznej były poddawane cenzurze, więc chodziłem na ulicę Mysią po zgodę na zrobienie dwóch kopii mojej pracy na kserografie. Nosiłem wtedy ze sobą pączki, co ułatwiało rozmowę z cenzorem.

- Nie. W cukierni tylko trochę pomagałem. Jak zmarł mój ojciec w 1981 roku, to ja byłem dyrektorem naukowym w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk. Poszedłem wtedy do sekretarza Akademii i powiedziałem: "Panie profesorze, mój ojciec zmarł, nasza firma jest prowadzona przez kuzynkę, chciałbym wejść do naszej spółki". "Jak to: Blikle bez Bliklego?" - zdziwił się i zaraz dodał: "Proszę bardzo". Cukiernię prowadziła wtedy moja śp. kuzynka Maria Szukałowicz, którą ojciec przyjął wcześniej do spółki. Plan był taki, że ona prowadzi firmę do czasu, gdy kiedyś przejmie ją mój syn Łukasz, jak tylko będzie na to gotowy.

- Nie tyle niechęć do cukiernictwa, ale miłość do matematyki. Bo matematyka jest moją pasją życiową i mam jeszcze nadzieję do niej wrócić. Zajmowałem się wtedy pionierskimi badaniami z grupą ludzi, którzy tworzyli nową matematykę. Jeździłem po świecie, wykładałem na zagranicznych uniwersytetach, stać mnie było na dobry samochód. Oczywiście, nie był to mercedes 500, ale toyota corolla, jednak przy wartburgach i trabantach jeżdżących wówczas po naszych drogach, toyota była szczytem marzeń. Z tych zagranicznych wykładów przywoziłem, na przykład, 10000 dolarów za trzy miesiące pracy. Majątek. Czy wie pan, ile to wtedy było pieniędzy? Wiem, że w owych czasach średnie miesięczne wynagrodzenie wynosiło około 20 dolarów. Jako dyrektor instytutu naukowego zarabiałem 22 dolary. Dzięki wyjazdom żyłem ciekawie i dostatnio. A cukiernia ojca to była mitręga. Dobrze płatna, ale mitręga. I to bez możliwości rozwoju, bowiem prywatna inicjatywa nie mogła się wtedy rozwijać. I ciągle trzeba było ukrywać swój dostatek. Tak
wtedy myślałem. Nie chciałem takiego życia. A poza tym, to była za mała firma dla dwóch szefów.

- Mój ojciec bardzo tego chciał. Zaplanował, że po jego śmierci zatrudnię cukierników i będę doglądał cukierni. Przepisy wtedy były takie, że nie można było prowadzić zakładu rzemieślniczego, jeśli się nie było prawdziwym rzemieślnikiem. A o tym decydował egzamin i tytuł mistrzowski. Musiałem mieć papiery.

- Na czeladnika zdawałem jako doktor habilitowany, a mistrza robiłem już jako profesor. Na wszelki wypadek się do tego nie przyznałem. Wymagane było jedynie zaświadczenie ukończenia szkoły podstawowej. Musiałem po nie pójść do mojej dawnej szkoły przy Raszyńskiej, której byłem absolwentem. Pamiętam, że w sekretariacie patrzyli na mnie z politowaniem. "Widzi pan, jak to nie wiadomo, co się człowiekowi może w życiu przydać" - ktoś mi tam wtedy powiedział. Na egzaminie mistrzowskim siedzieliśmy w ławkach, jak w szkole, i mieliśmy do rozwiązania dość proste zadanie matematyczne z zakresu procentu składanego: masz 7 ton maku w magazynie, który wysycha 2,5% miesięcznie. Ile będziesz miał maku po 10 miesiącach?

- Też mi się tak wydawało. Za mną siedział jakiś człowiek z państwowego przedsiębiorstwa Hortex i ściągał ode mnie wszystko, co napisałem. A potem wyproszono nas z sali i egzaminatorzy zaczęli sprawdzać nasze prace, bowiem do egzaminu ustnego dopuszczani mieli być tylko ci, którzy zdali pisemny. W komisji zasiadał przyjaciel mojego ojca, znany warszawski cukiernik, pan Wojciech Herbaczyński. On jedyny wiedział, że jestem profesorem matematyki. I ten pan Herbaczyński nagle podchodzi do mnie na korytarzu i mówi: "Panie Andrzeju, pan się pomylił w dodawaniu. Proszę, niech pan to poprawi, bo pan nie zda".

- W 1989 jeszcze nic takiego się nie stało. Nasze pierwsze wolne wybory obserwowałem z Kanady, gdzie byłem na wykładach na uniwersytecie w Edmonton. Pamiętam, że 4 czerwca pojechaliśmy do Calgary i tam dowiedzieliśmy się o miażdżącym zwycięstwie Solidarności. Z radości tarzaliśmy się po dywanie. A jak wróciłem do kraju, to zacząłem się zastanawiać, co dalej zrobić z tą naszą firmą. Bo ja, gdzieś od połowy lat 80., zajmowałem się tam, jakbyśmy to dziś powiedzieli, PR-em. Spotykałem się raz w tygodniu z moją kuzynką i rozmawialiśmy o różnych bieżących sprawach. W sprawy firmowe byłem więc troszeczkę wciągnięty, ale jak zarządzać w warunkach rynkowych, to pojęcia nie miałem. Na początku 1990 roku wziąłem sobie tygodniowy urlop, by pojeździć w Zakopanem na nartach. Dowiedziałem się jednak, że na Kasprowym Wierchu nie ma śniegu, postanowiłem więc ten czas poświęcić firmie. Następnego dnia zjawiłem się w jej siedzibie na Nowym Świecie o wpół do szóstej rano, czym zadziwiłem pracowników. Powiedziałem im, że
przyszedłem się trochę rozejrzeć. Po tygodniu miałem już pełne rozeznanie, że pozostając tej wielkości, w jakiej była, firma dłużej nie przetrwa. Albo ją rozwijamy, albo zamykamy.

- Nasz lokal na Nowym Świecie był wynajęty. Nie mieliśmy żadnego majątku i żadnych oszczędności. Cukiernia w środku wyglądała jak wszystko w PRL. Bejcowana dykta na ścianie, pomalowana lakierem do kajaków, i dużo obrazków. To było fajne w PRL, ale świat się zmieniał. Jak zobaczyłem pierwszy nowo otwarty salon Diora na Nowym Świecie, to pomyślałem, że klient, który tam pójdzie, będzie nas z nimi porównywał. I może być zawiedziony tą wiszącą u nas szmatą w drzwiach, która robiła za wiatrołap, tą połupaną podłogą i wytartą sklejką na bufecie. Mogliśmy tak trwać, ale firma by się zmarginalizowała.

- Renoma i dobry wizerunek był bardzo ważny, ale wiedziałem, że popyt na naszą produkcję będzie malał. To nieuniknione, bo pojawi się konkurencja. Będą otwierać eleganckie sklepy, a my będziemy wyglądać jak skansen PRL-u. Żeby przetrwać, potrzebne nam były pieniądze. Musieliśmy zmienić wystrój sklepu i unowocześnić pracownie na zapleczu. Nasze maszyny miały czterdzieści lat i były praktycznie w rozsypce. Któregoś dnia przyszedł do sklepu młody człowiek. Powiedział, że amerykański rząd stworzył fundusz, który pomaga takim przedsiębiorstwom jak nasze i że on proponuje współpracę. Prawdziwy cud, anioł niemalże. Zaprosił mnie do biura przy Chmielnej. Jak tam poszedłem, to zobaczyłem, że kolejka stoi na schodach od parteru do czwartego piętra. Ale ja byłem umówiony, więc ominąłem kolejkę. W czasie rozmowy zaproponowano mi budowę cukierniczego imperium, w którym oni mieliby większościowy pakiet akcji. "To w ogóle nie wchodzi w grę" - odpowiedziałem. Nie zrażali się. Zaproponowali, bym złożył wniosek o kredyt. Tak
zrobiłem. "Fantastycznie" - powiedzieli, gdy przeczytali mój wniosek. Miałem dostać pieniądze, zacząłem przygotowywać się do przebudowy, zamawiać maszyny, meble, ekipy remontowe. I gdy wszystko już miało ruszyć, przynieśli mi do podpisania umowę, tak zmienioną, że groziło nam wrogie przejęcie.

- Nie sądzę. W radzie tego amerykańskiego funduszu zasiadał nawet profesor Zbigniew Brzeziński, ale w Polsce siedzieli zwykli urzędnicy, którzy dostawali premię za sukces. Uznali zapewne, że mają przed sobą frajera, który nie ma innego wyjścia, jak podpisać każdą umowę. Byli pewni, że sprawy zaszły tak daleko, że nie będę się mógł wycofać. Będę musiał podpisać, a oni w kilka miesięcy przejmą naszą firmę. Ja jednak w ostatniej chwili zrezygnowałem. Przyszła już nawet jedna z zamówionych maszyn, a nie miałem czym za nią zapłacić, bo przecież kredytu z tego amerykańskiego funduszu nie dostałem. I wtedy kolejny szczęśliwy traf. Uratował mnie znajomy, właściciel firmy polonijnej, którego spotkałem przypadkiem i opowiedziałem o moim problemie. "Przyjdź w czwartek, to ci pomogę" - powiedział. Zamiast niego przyjął mnie księgowy. "Szef mówił - przywitał mnie serdecznie - że pan przyjdzie po pieniądze". Zniknął na moment i wrócił z wypchaną plastikową reklamówką. Z czterystoma milionami złotych w środku. I nawet nie
chciał pokwitowania. Takie to były czasy. Te pieniądze uratowały firmę. Rok później dostaliśmy już normalny kredyt, przyjąłem wspólnika, utworzyliśmy spółkę komandytową, odremontowaliśmy sklep na Nowym Świecie i wynajęliśmy nową pracownię przy ulicy Górskiego.

Początkowo wymyśliłem sobie, że będę te role łączył: przez cztery dni w tygodniu będę się zajmował firmą, a przez trzy dni tylko nauką. Proszę pamiętać, że miałem wtedy za sobą trzydzieści lat pracy naukowej, byłem po pierwszych młodzieńczych wyzwaniach, po pionierskim okresie badań, gdzie z grupą kolegów tworzyliśmy matematykę, jakiej wcześniej nie było. To było moje życie, a firma była tylko na zapleczu. Wchodziłem w to miękko, krok po kroku, aż w pewnym momencie poczułem, że staję się samodzielnym przedsiębiorcą, porzucam swój ulubiony zawód i robię krok w nieznane. Biorę firmę we własne ręce, by ją rozwinąć. To kompletnie nowe wyzwanie. Robię coś, czego nigdy nie robiłem. Piękna przygoda. Przeżywam drugą młodość i to mnie fascynuje.

- To jest ciężar trochę alegoryczny. To poczucie obowiązku wobec pokoleń, które budowały tę firmę przede mną, i wobec pokoleń, które przyjdą po mnie. Gdyby nie ten ciężar, to być może na początku lat 90. nie zająłbym się cukiernią. Miałem jednak poczucie odpowiedzialności za te trzy pokolenia przodków, uważałem więc, że nie miałem wyjścia. Wiedziałem, że warszawiacy na to czekają. Przychodzili do mnie i mówili: "Warszawa bez Bliklego? Tak nie może być". Przyzna pan, że to jest pewne brzemię.

- Dokładniej: przyjechali przez Szwajcarię, ale z Niemiec. Pewnie, że to było dla mnie ważne. Jeszcze w latach 80. postanowiłem sięgnąć do historii rodziny głębiej niż mój ojciec i odnaleźć naszych przodków, by dowiedzieć się, kim byli. Wiedziałem, że dziadek mojego pradziadka miał na imię Andreas i urodził się w kalwińskiej rodzinie w Ravensburg w Wirtembergii. Napisałem więc list do tamtejszej gminy kalwińskiej, by czegoś więcej się dowiedzieć. Przysłali mi akt urodzin Andreasa. Dowiedziałem się, że jego ojciec nazywał się Filip i był farbiarzem. On sam był krawcem teatralnym, który wyemigrował do Szwajcarii i osiedlił się w kantonie Graubünden. Potem z rodziną przenieśli się do Chełma Lubelskiego. Jego syn Fryderyk Blikle przeprowadził się do Warszawy i tam założył wytwórnię złoconych ram do obrazów. Pojechałem kiedyś na cmentarz do Chełma szukać jego śladów. Grobu nie odnalazłem, ale w tamtejszym kościele udało mi się dotrzeć do aktu zgonu Fryderyka. Wynikało z niego, że zmarł on nagle w Chełmie
Lubelskim, gdy załatwiał jakieś interesy. Świadkiem tego był jego czeladnik i rajca miejski. Może to był wypadek? Może wpadł pod wóz? Wdowa po nim nie była w stanie prowadzić fabryki, więc pewnie ją sprzedała. Żyli ubogo i kiedy ich syn, czyli mój pradziad Antoni Kazimierz, miał kilkanaście lat, wysłała go po naukę do szwajcarskiego cukiernika Kacpra Semadeniego w Łomży. Z tej nauki Antoni wrócił do Warszawy z dyplomem cukierniczego subiekta (dziś czeladnika). Trafił do cukierni pana Michalskiego na Nowym Świecie, tam gdzie dziś znajduje się nasza historyczna placówka. Gdy pan Michalski zmarł, mój pradziad 11 września 1869 roku kupił cukiernię od wdowy i powiesił szyld z naszym nazwiskiem. To on pierwszy zaczął smażyć na smalcu lekko wklęsłe pączki z konfiturą różaną - produkt flagowy naszego rodzinnego przedsiębiorstwa.

- Niestety, coś się wtedy nie udało i nasza rodzinna firma popadła w długi. Dziadek zmarł w roku 1934, ale już w roku 1928 przekazał zarząd firmy mojemu ojcu, Jerzemu. Miał wtedy dwadzieścia dwa lata i to on musiał spłacić długi dziadka. Stanął na nogi dopiero trzy lata przed wojną. Potem była wojna i powstanie. Z Nowego Światu zostały ruiny. Po wojnie ojciec przyjechał do Warszawy na rowerze, żeby sprawdzić, co stało się z kamienicą, w której pracował. Była kompletnie zrujnowana, ale ocalały stropy piwnicy. Wszedł do piwnicy i znalazł dwie beczki z marmoladą i ciastem piernikowym. Następnego dnia przywiózł te skarby furką do Konstancina, gdzie mama upiekła pierniki. Jeździliśmy potem wózkiem rowerowym od domu do domu, wymieniając nasze pierwsze produkty na cukier, zapałki czy świece.

Nie wyobrażał sobie życia poza firmą. Cukiernia była dla niego wszystkim, skarbem rodzinnym i ukochanym miejscem pracy. Po wojnie umówił się z właścicielem kamienicy, panem Marianem Strumiłło, przedwojennym importerem rosyjskich futer, że wspólnie odbudują kamienicę, za co ojciec będzie mógł prowadzić cukiernię, nie płacąc przez dziesięć lat czynszu.

- Przetrwaliśmy dzięki żelaznej woli ojca i dzięki temu, że nie byliśmy wielkim zakładem. Wedel zatrudniał 1500 osób, a my tylko 40. Nie ta skala. Pozwolono nam trwać, bo zaopatrywały się u nas ministerstwa i ambasady. To się liczyło. Nawet wtedy.

- Wśród przyjaciół czułem się zawsze sympatycznie. Były jakieś uszczypliwości w szkole ze strony ZMP (Związek Młodzieży Polskiej, przyp. red.), ale ja tego nie odczuwałem. Przed maturą ktoś mi powiedział, że powinienem się do nich zapisać, bo bez pozytywnej opinii organizacji młodzieżowej, nie mam co liczyć na dostanie się na studia. Nawet próbowałem się zapisać i odbyli ze mną rozmowę kwalifikacyjną. Pytali, co sądzę o ucisku klasy robotniczej i czy pracownicy są przez mojego ojca dobrze traktowani. Powiedziałem, że w naszej firmie są relacje rodzinne i, tak jak w domu, wszyscy pracownicy dostają u nas obiady. W opinii napisali potem, że nie dorosłem do tego, żeby być członkiem ZMP, ponieważ nie dostrzegam wyzysku. Dzięki Bogu, nie dostałem się do ZMP, ale na uczelnię, na szczęście, tak.

- Kiedy byłem już dyrektorem naukowym w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, brałem udział w spotkaniu dyrektorów instytutów, na którym przedstawialiśmy plany prac naukowych. Prowadzący wywoływał kolejnych dyrektorów i zapowiadał, kto ma się następny przygotować. W pewnym momencie zapowiadają mnie. Gdy pada moje nazwisko słyszę, jak ktoś szepce za mną: "O, to ten od pączków". Inna historia. Lata 70. Miałem wykłady w pewnej fabryce we Wrocławiu, produkującej komputery. Ktoś mnie odwoził na lotnisko, rozmawiamy po drodze. Rozmówca w pewnym momencie pyta: "Ludzie mówią, że pan jest z tej rodziny cukierniczej. Czy to pana nie krępuje?". Zaskoczyło mnie to pytanie.

- Mój ojciec nie był ziemianinem, więc miałem łatwiej, a poza tym urodziłem się już w czasie wojny.

- Polacy w tamtych czasach byli zachwyceni firmami, która zaczynały w garażu, a wkrótce stały się wielkimi korporacjami, zarabiającymi miliardy. My nigdy tacy nie byliśmy i nigdy nie było to moją intencją. My byliśmy firmą rodzinną. Nie zamierzałem budować wielkiej korporacji, bo mnie to nie bawi. Nie bawi mnie wielkość, bawi mnie jakość. Fascynowało mnie to, że buduję firmę w sposób, w jaki nikt wtedy nie budował.

Dziesięć cukierni, trzy kawiarnie, dwa sklepy delikatesowe, osiem franczyz, 250 pracowników. To chyba sukces, zważywszy że zaczynał pan od jednego sklepu przy Nowym Świecie.

- Tak słodko nie było. Mieliśmy kredyty do spłacenia. Pracowaliśmy siedem dni w tygodniu na trzy zmiany. Aby spłacić kredyty, trzeba było rozwijać rynek. Otwieraliśmy więc nowe cukiernie własne w Warszawie oraz franczyzy we Wrocławiu, Łodzi, Częstochowie, Piotrkowie Trybunalskim. Wtedy okazywało się, że potrzebujemy większej pracowni produkcyjnej. Wszystko, co zarabialiśmy, przeznaczaliśmy na spłatę kredytów. Nie mieliśmy żadnego bufora gotówkowego, który by nas zabezpieczył w przypadku jakiegoś niespodziewanego załamania rynku. Zresztą rynek wtedy się nie załamywał. Pamiętam, jak otwierano w Warszawie pierwszy wielkopowierzchniowy sklep, było to Makro Cash and Carry. Ludzie koczowali na parkingu od trzeciej w nocy, panowało bowiem wyniesione z PRL przekonanie, że na otwarcie "rzucą coś specjalnego", czego potem już nie będzie. Postanowiliśmy zaryzykować i otworzyć tam naszą cukiernię. Okazało się to świetną inwestycją.

- Jak w 1963 roku do Warszawy przyjechała francuska piosenkarka Juliette Greco, to ojciec wysłał jej pięćdziesiąt róż i sto pączków na jej występ w Sali Kongresowej. Następnego dnia gazety pisały, że wielką artystkę witano w Warszawie pączkami od Bliklego. Podobnie było z koncertami szopenowskimi czy występami Mazowsza, na których za kulisami zawsze były obecne nasze pączki. Później ja kontynuowałem tę tradycję. Przynajmniej raz w tygodniu nasze wyroby były obecne na jakimś wydarzeniu kulturalnym lub społecznym, a media przychodziły do nas już nie tylko w związku z tym. Tak jak pan dziś. Dzisiaj mam jeszcze drugi wywiad z okazji moich 75. urodzin. Tego też nie prowokowałem. Sztuczek reklamowych nigdy nie stosowaliśmy. Zwykle jedynie na Święta Bożego Narodzenia i Wielkiej Nocy dawaliśmy reklamę z opisem naszej oferty. Dbałem jednak o to, aby dominowały w niej rzeczowniki, a nie przymiotniki.

- Bo jestem przeciwnikiem tzw. marketingu przymiotnikowego. Nie pisaliśmy, że nasze produkty są najlepsze, najdelikatniejsze, najsłodsze, lekkie jak puch i tego typu banialuki. Wstyd byłoby mi pisać takie rzeczy, wiedziałem też, że reklama odwołująca się do przymiotników jest nieskuteczna, bo niewiarygodna. Przymiotniki może napisać o sobie każdy, ale że firma istnieje od ponad stu lat - tylko niewielu.

- Postępowałem zgodnie z radą, którą Jan Wedel, syn założyciela - Emila, dał przed wojną mojemu ojcu. On miał wielką fabrykę, a ojciec tylko cukiernię. "Niech pan nigdy nie sprzedaje produktów, które panu nie smakują" - powiedział. "Ale jeżeli mnie będzie smakować, a klientom nie?" - zapytał ojciec. "To pan przegra - odpowiedział Wedel - ale to mało prawdopodobne. Jeżeli jednak będzie pan sprzedawał coś, co panu samemu nie smakuje, to pan przegra na pewno". Naszą strategię wizerunkową oparłem na radzie Jana Wedla. Robiłem to, co nam odpowiadało w sensie smakowym, kulturowym i estetycznym. Osobiście wierzę w marketing emocjonalny: mamy najstarszą firmę cukierniczą w Polsce, która jest budowana na takich i takich wartościach. Ale najważniejsza jest jakość. Od dwudziestu lat zajmuję się zarządzaniem jakością, żeby nadążać za stale rosnącymi oczekiwaniami klienta.

- Oczywiście, że istnieje. Dla klienta jest ważna pewność, że kupuje to, czego oczekuje. Ale oczywiście każdy produkt musi się też rozwijać.

- Kiedyś pączek robiło się tak: na kwadratowy placuszek ciasta wyciskało się marmoladę, potem sklejało się jego rogi - to się nazywa zawijaniem pączka - i wkładało do garownika, gdzie ciasto rosło. A że w marmoladzie jest kwas, który hamuje rozrost drożdży, więc ciasto nie zawsze było dobrze wyrośnięte. Następnie wrzucało się pączki do gorącego smalcu, ale ponieważ nie było urządzeń do jego filtrowania, pączki pachniały dymem. Jedni to lubili, inni nie. Teraz pączki się najpierw smaży, a dopiero później wstrzykuje marmoladę. Jest jej więcej, bo wcześniej, podczas smażenia wsiąkała w ciasto, a samo ciasto jest mniej tłuste i lepiej wyrośnięte. Niektórzy klienci narzekali, że nie są to takie pączki, jak za ich dzieciństwa. Kiedyś zrobiliśmy partię pączków według starej technologii i zaprosiliśmy klientów na degustację. Wybrali jednak te, które smażymy teraz. Mam zaufanie do naszych klientów. Często ktoś mi mówi, że przychodził na pączki ze swoimi rodzicami, a teraz odwiedza nas ze swoimi dziećmi. Mogę
opowiedzieć pewną historię?

- Wynająłem kiedyś całą kawiarnię na Nowym Świecie na zamkniętą, firmową imprezę. Poproszono mnie, żebym przywitał gości, więc byłem na miejscu. W pewnym momencie podchodzi do mnie barman i mówi: "Szefie, jakaś pani chce z panem rozmawiać". Kobieta około sześćdziesiątki. Mówi, że przyjechała z Australii. Od czterdziestu lat nie była w Polsce. Umówiła się w Warszawie ze swoją ciotką z Krakowa. "Wybrałam cukiernię Bliklego, bo to jedyny lokal, o którym miałam pewność, że istnieje. Co ja teraz mam zrobić?" - zapytała. Powiedziałem sobie wtedy, że nigdy już nie wynajmę dwóch sal naraz i nie zamknę kawiarni przed klientami.

- To oznacza, że buduje się markę poprzez zaspakajanie potrzeb wszystkich interesariuszy firmy: dobry produkt dla klientów, dobra praca dla pracowników, dobre kontrakty dla dostawców, rzetelnie płacone podatki, systematycznie spłacane kredyty i zyski dla właścicieli. Żeby taką markę zbudować, trzeba czasu, to trwa wiele lat. Nieorganiczny sposób budowania firmy, to walnąć tysiąc billboardów na drogach, wydać sto milionów na reklamę telewizyjną i zbudować markę w rok. Jednak marki, które szybko powstają, szybko też umierają. Średni czas życia firmy na świecie wynosi 30 lat. Tyle co jedno pokolenie firmy rodzinnej.

- Ja wszystkich pracowników "odziedziczyłem" po ojcu. To byli dobrzy ludzie, związani z firmą, choć niektórzy byli uformowani w nieco peereelowski sposób. Razem uczyliśmy się nowego stylu zarządzania. Wiedziałem, że nie wszystkich można zmienić, ale przekonałem się też, że jest to możliwe częściej niż się wydaje. Starałem się ich uczyć, przygotowałem dla nich wykłady i prowadziłem je w salce piwnicznej pod cukiernią. Notatki, które wtedy pisałem, złożyły się na moją dzisiejszą książkę pt. "Doktryna jakości - rzecz o skutecznym zarządzaniu". Są firmy, które nie zatrudniają osób polecanych przez pracowników, obawiają się bowiem, że znajomi będą spiskować przeciw firmie. Ja takich obaw nie miałem, mówiłem swoim pracownikom: "Jak znacie kogoś fajnego, powiedzcie o tym". Zatrudnialiśmy rodziny naszych pracowników, pracowało u nas sporo małżeństw, a potem ich dzieci. To się najlepiej sprawdza. Mieliśmy ponad 250 pracowników, a musiałem rozstać się jedynie z kilkoma, którzy byli niereformowalni.

- No i właśnie: w większości firm rodzinnych to się udaje! Może to mało znany fakt, bowiem w mediach piszą głównie o wielkich korporacjach. Jak do tego doprowadzić? Budować partnerskie relacje z pracownikami. Trzeba jednak pamiętać, że jeżeli chcesz budować partnerstwo, to nie mów o partnerstwie, tylko się po partnersku zachowuj. Nie mów o zaufaniu, tylko okazuj zaufanie. Może się zdarzyć, że na początku trochę się pokaleczymy, ale w większości przypadków ludzie to doceniają i zwrócą z nawiązką. Budowanie zaufania to dziś wielka dziedzina wiedzy. Z dwojgiem psychologów biznesu, Dorotą i Jackiem Jakubowskimi, opracowaliśmy metodykę, którą nazwaliśmy "Tropem Jakości". Wkrótce robimy konferencję pod hasłem "Pracuj z sensem". Będziemy szukali odpowiedzi na pytanie, jak organizować firmę, żeby ludzie mieli poczucie, że ich praca ma sens, że robią coś fajnego, że nie są oszukiwani i nikogo nie muszą oszukiwać. Że w pracy mogą budować poczucie godności własnej, co jest najsilniejszą potrzebą człowieka.

- "Drażnić" to nie jest właściwe słowo. Najpierw jeździłem małą toyotą, a później za własne pieniądze kupiłem większą hondę. Źle bym się czuł, wydając firmowe pieniądze na luksusowy samochód, gdy jednocześnie nie mogłem zapłacić pracownikom tyle, ile bym chciał.