Menedżerowie intensywnej terapii

W Stanach Zjednoczonych Jack Welch, Lee Iacocca, Steve Jobs, Albert J. Dunlap, a ostatnio Anna Mulcahy są tak samo znani jak koncerny, które postawili na nogi: GE, Chrysler, General Motors, Apple, Scott Paper Co., Xerox. Nazwiska polskich "uzdrawiaczy firm" - Mariana Bąka, Tomasza Kurpisza, Macieja Flemminga, Stanisława Stachowicza i wielu im podobnych - na razie znane są niewielu. To im jednak w dużej mierze zawdzięczamy, że nasza gospodarka nabiera impetu. Tworzą nową jakość w polskim biznesie: klasę zawodowych menedżerów, dla których przeszkody są wyzwaniem, a nie powodem do narzekań.

Najlepsi polscy menedżerowie specjalizujący się w restrukturyzacji firm wzorują się na amerykańskich kolegach, ale działają w dużo mniej komfortowych warunkach. Często muszą uzdrawiać sytuację w państwowych przedsiębiorstwach, gdzie nie tyle się pracuje, ile przychodzi do pracy. - Przecierałem oczy ze zdumienia - wspomina dziś Marian Bąk. Kiedy w 1998 r. został zarządcą komisarycznym upadającej Centrali Zaopatrzenia Hut, zajmującej się handlem zagranicznym, zatrudniała ona 624 pracowników, z których tylko dwie osoby znały język obcy (sic!). Kierownik administracji zarabiał dwa razy więcej niż szef działu handlowego, a handlowcy nie potrafili nawet obsługiwać komputerów. Pięć lat temu firma miała 22,5 mln zł strat, rok później - 35,5 mln.

Kiedy Bąk w jedną z pierwszych sobót po objęciu stanowiska zarządcy komisarycznego odwiedził oddział firmy, zastał tam pracowników, którzy kradli mienie spółki. - Trzeba było zmienić mentalność ludzi. Przekonać ich, że państwowa firma też może i musi na siebie zarabiać - tłumaczy Marian Bąk. Stworzył specjalne zespoły, które mają do wykonania określone zadania. Szef zespołu negocjuje z prezesem CZH procent, jaki jego ludzie otrzymają od wartości wykonanej pracy (na przykład od zawartego kontraktu). Premia stanowi nawet 5 proc. wartości zlecenia. Z zarządcy komisarycznego Bąk stał się prezesem CHZ. Firma zatrudnia dziś tylko 71 osób, za to jej zysk przekracza 4 mln zł rocznie. Bąk wyciąga teraz z bagna inne przedsiębiorstwa. CHZ jest tzw. operatorem finansowym Huty Częstochowa: kupuje dla niej surowiec i odkupuje od niej gotowe produkty, na które znajduje nabywców. W listopadzie 2003 r. częstochowska huta, jeszcze niedawno znajdująca się na skraju bankructwa, odnotuje zysk. - Teraz wezmę się za Hutę Szczecin
i Hutę Batory - zapowiada Bąk.

Maciej Flemming doznał szoku, gdy w 1997 r. zdecydował się przyjąć stanowisko prezesa Państwowej Wytwórni Papierów Wartościowych. - Pierwszego dnia pracy poprosiłem sekretarkę, by kupiła baterie do pilota firmowego telewizora - wspomina menedżer. Okazało się, że jest to niemożliwe bez oficjalnego pisma z pieczątką i podpisem prezesa. W PRL przedsiębiorstwo miało monopol na drukowanie banknotów, dokumentów, znaczków pocztowych i czeków. W 1989 r. zdążyło jeszcze zarobić na produkcji pieniędzy w czasie hiperinflacji, ale później wolny rynek już tylko uczył je pokory. PWPW straciła prawo druku paszportów, a w 1995 r. kontrakt na produkcję nowych polskich banknotów po denominacji złotego otrzymała brytyjska firma De La Rue.

Flemming rozpoczął działanie od szkolenia załogi. Zachęcił ludzi, by z własnej inicjatywy zgłaszali pomysły usprawnienia pracy. Za każdy, który został wprowadzony w życie, prezes przyznawał jeden punkt. Co pół roku ogłaszał ranking działów, które najbardziej przyczyniły się do wzrostu sprzedaży produktów PWPW. Zwycięskim drużynom przyznawał nagrody - zwykle nowe meble do wyposażenia działu, lodówki lub kuchenki mikrofalowe. Dziś banknoty produkowane w Polsce są dwa razy bardziej trwałe niż brytyjskie. W styczniu 1998 r. NBP zakończył współpracę z brytyjską firmą De La Rue i podpisał z PWPW umowę na wytwarzanie banknotów. W grudniu 2002 r. wytwórnia przejęła produkcję praw jazdy.

W styczniu 2002 r. na czele Invest-Banku stanęła Grażyna Niewolik. W 2001 r. poprzedni zarząd odnotował 30 mln zł straty. Od czasu objęcia stanowiska przez nową prezes z pracy odszedł co czwarty pracownik. Niewolik zlikwidowała dziesięć nierentownych oddziałów. Na efekty nie trzeba było długo czekać. W I półroczu 2003 r. Invest-Bank zarobił 10,7 mln zł - prawie tyle, ile zaplanowano na dwanaście miesięcy (11,6 mln zł).

Jacek Babiarz postawił na nogi Fabrykę Wódek Gdańskich (FWG), która ostatnie dwa lata zamykała stratą. Sytuacja poprawiła się dzięki przejęciu zakładu przez firmę Belvedere i zmianie prezesa. Już w październiku tego roku w porównaniu ze średnią miesięczną z pierwszego półrocza firma czterokrotnie zwiększyła produkcję i sprzedaż. - Jest sukces, bo fabryka ma właściciela. Zmieniliśmy wszystko, co tylko można zmienić - mówi Babiarz. Chociaż z 260 pracowników pozostało tylko 180, produkcja wzrosła trzykrotnie. - Wprowadziliśmy elastyczne zatrudnianie - tłumaczy Babiarz. Wcześniej bywało, że przyjmowano do pracy osoby, które miały co robić tylko przez kilka miesięcy, a pensje pobierały przez cały rok.

"Po latach wiem, że nie da się odnieść sukcesu, jeśli firma kierowana jest kolektywnie. Ryba zawsze psuje się od głowy, ale i od głowy zaczyna zdrowieć" - napisał niegdyś Charles Merrill, współtwórca banku inwestycyjnego Merrill Lynch. Dotyczy to zarówno niewielkich rodzinnych zakładów, jak i światowych koncernów. Również... państw. Może warto o tym pamiętać przy najbliższych wyborach do parlamentu.

Aleksander Piński, Jan Piński