Jak wylać z klasą, czyli sztuka porządnego zwalniania

Oddział dużego banku. Kierownik wzywa pracownicę działu obsługi klientów. Podczas krótkiej rozmowy wręcza jej wymówienie i każe wracać do pracy. Kobieta wybucha płaczem przy pierwszym kliencie. Kancelaria notarialna w dużym mieście. Szefowa odkrywa, że nie ukazała się zamówiona w gazecie reklama kancelarii. - Ty wszystko potrafisz spier.....! Pisz sobie wymówienie - krzyczy na pracownika odpowiedzialnego za to ogłoszenie. Reklama nie ukazała się z winy gazety.

Tak nie powinno się zwalniać. Nie warto też próbować zwolnień za pośrednictwem SMS-a, poczty elektronicznej czy podczas luźnej rozmowy w windzie. Zwalnianie powinno odbywać się w osobnym pokoju w biurze, twarzą w twarz. Nie można dawać pracownikowi sygnałów, że nie traktuje się go poważnie. Bo może się to źle skończyć.

Paweł Gniazdowski jest dyrektorem w firmie doradczej DBM Polska. Uczy kadry zarządzające zwalniać ludzi z pracy w taki sposób, aby obie strony ucierpiały w możliwie najmniejszym stopniu. Żeby pracodawca nie musiał się martwić o wizerunek firmy, a pracownik odszedł jak najmniej psychicznie uszkodzony i niemal od razu gotowy do podjęcia nowej pracy.

- Jeśli zakomunikowanie pracownikowi zwolnienia trwa dłużej niż 15 minut, to w 90 procentach przypadków jest źle przeprowadzone - mówi Gniazdowski. - Trzeba człowieka zaprosić, w pierwszym zdaniu wyłożyć kawę na ławę, w drugim powiedzieć, co dalej, czy będzie na przykład pakiet rozstaniowy, a potem siedzieć cicho i czekać na reakcję.

- To nie jest czas na negocjacje - dodaje Małgorzata Tobiszewska, trenerka zwolnień i dyrektor gdańskiego Instytutu Rozwoju Kadr. Podczas szkoleń uczy menedżerów, jak "pomóc zwalnianemu w zaakceptowaniu nowej sytuacji". - Zbyt długa rozmowa to niehumanitarne przedłużanie cierpień.

Nie można za bardzo zwolnienia uzasadniać - pracownik będzie miał wtedy więcej czasu na rozmyślanie i roztrząsanie argumentów. Jeśli znajdzie jakąś lukę w argumentacji, trudniej mu będzie się pogodzić z utratą pracy. Zacznie chodzić po kolegach i opowiadać, jakie to głupie powody szef przeciwko niemu wyciągnął. Zwalniających może być dwóch - bezpośredni przełożony i druga osoba z firmy jako wsparcie emocjonalne, ale też jako świadek przydatny w razie sądowego finału rozstania.

- Czasami menedżerowie w tym czasie rozwiązują własne problemy, na przykład poczucie winy z powodu zwalniania pracownika - tłumaczy Gniazdowski. - To wtedy popełnia się największe błędy. Zwalniający, widząc dramat wyrzucanego, rozkleja się i zaczyna fałszywe obiecanki: że decyzja jest chwilowa, a jak kondycja firmy się rychło poprawi, zwolniony będzie pierwszym, który wróci do pracy. To szkodliwe bujdy. Pracownik, wychodząc z takiej rozmowy, jest przeświadczony, że pracy nie stracił.

Trzeba się przygotować na reakcję szokową i pytania: "Za co ja wyżywię rodzinę?". - Argument rodzinny jest groźny dla zwalniającego, bo włącza się wtedy empatia, o której podczas takiej rozmowy trzeba zapomnieć - ostrzega Tobiszewska. Przecież gdyby nie to zwolnienie, być może firma w przyszłości straciłaby płynność finansową i zakończyłaby działalność. Pracownikowi trzeba wtedy podać chusteczkę i przypomnieć, że może się odwołać do sądu pracy. A już pod żadnym pozorem nie można dać się wciągnąć w kłótnię - w Stanach Zjednoczonych prawie 70 procent takich rozstań kończy się w sądzie. Niektóre firmy, jak na przykład polska Agora, w trosce o dobrą atmosferę dostarczają zwalnianym list prezesa z podziękowaniami za owocną pracę.

Niektórzy pracodawcy, zamiast zadbać o zminimalizowanie szkód, prowadzą swojską improwizację urągającą godności wyrzucanych pracowników.

Była pracownica szpitala w Warszawie opisuje ostatni kontakt z przełożonymi: - Przed innymi osobami zostałam wyzwana od debilek, grożono mi, że jeśli nie wydam listy związkowców i nie będę współpracować z panią dyrektor, wylecę na zbity pysk. Straszono mnie rzekomą panią prokurator, która nie chciała się przedstawić. Nikt mnie nigdy tak nie upokorzył. Po tym wydarzeniu wzięła urlop zdrowotny, miesiąc później otrzymała pocztą zwolnienie z pracy. - Dziś wiem, że nie popuszczę - mówi. Jej sprawa jest w sądzie pracy, a ona opowiada o niej każdemu, kto chce słuchać.

Sławomir Zagrajek do niedawna był szefem Solidarności w produkujących chipsy zakładach Frito-Lay w Grodzisku Mazowieckim. To on rok temu nagłośnił słynną sprawę rzekomego molestowania pracownic w tym zakładzie. Już tam nie pracuje. Na początku grudnia zeszłego roku zgłosił się do Zagrajka reporter jednego z tabloidów. Po krótkiej rozmowie dziennikarz poprosił zaskoczonego związkowca o deklaracje członkowskie pracowników należących do Solidarności. Wkrótce w gazecie ukazał się artykuł o działaczu oszuście, który dla własnej korzyści zawyżał liczbę związkowców.

Pracodawca wysłał mu kurierem zawiadomienie o zawieszeniu w prawach pracownika i zabronił wchodzić na teren fabryki. Kurierem przyszło też zawiadomienie o dyscyplinarnym zwolnieniu z pracy. Dyscyplinarka to jedyny sposób na zwolnienie działacza chronionego ustawą o związkach zawodowych. Sprawa stała się głośna nie z powodu rzekomych fałszerstw Zagrajka, ale stylu, w jakim wyleciał. O związkowca upomniał się nawet Międzynarodowy Związek Pracowników Przemysłu Spożywczego u samego premiera. To nie było zwolnienie z klasą. I na dodatek zajmuje się nim sąd pracy.

Żeby złagodzić szok towarzyszący zwolnieniom, wymyślono na Zachodzie outplacement, czyli programy pomocy zwolnionym pracownikom finansowane przez ich byłych pracodawców. - To na przykład pomoc w znalezieniu pracy, wsparcie finansowe poza tym wynikającym z odpraw, szukanie nowych miejsc pracy niedostępnych w gazetach z ogłoszeniami - wylicza Małgorzata Tobiszewska z Instytutu Rozwoju Kadr. To także programy dobrowolnych odejść z pracy. Pracodawca musi tu zaproponować naprawdę atrakcyjne warunki.

- Gdy nowy właściciel firmy, przejmując ją, zagwarantował pracownikom na przykład pięcioletnie zatrudnienie, a już po dwóch latach chce kogoś zwolnić, powinien mu wypłacić wynagrodzenie za pozostały czas pracy, czyli za trzy lata - wyjaśnia Tobiszewska. Jeśli po odejściu z pracy człowiek szybko znajdzie nową, dobrowolne odejście może okazać się interesem życia. Mittal Steel Poland po przejęciu śląskich hut stali płacił pracownikom nawet sto tysięcy złotych za dobrowolne odejście. W ten sposób działał też rząd Jerzego Buzka, gdy redukował zatrudnienie w górnictwie - wtedy każdy górnik, który dobrowolnie odchodził z zawodu, dostawał w różnej formie (również w gotówce) 44 tysiące złotych.

W USA z outplacementu korzysta 75 procent firm, w Polsce przy optymistycznych rachubach DBM Polska - zaledwie co dziesiąta. Trudno jeszcze szefom w naszym kraju pogodzić się z myślą, że o porządne zwolnienie i święty spokój trzeba się postarać - a czasami nawet za nie zapłacić.

Rafał Madajczak